電動化轉型將加速代理制的沒落，一方面主機廠可以依靠數(shù)據(jù)對客戶行為了如指掌，通過App和社交媒體更方便地觸達用戶，對代理商的依賴進一步降低；另一方面，電動化使后市場潛力進一步縮水，單一品牌代理商的生存空間更小。電動化之后的價格戰(zhàn)更加慘烈，服務需求降低，主機廠不得不問自己一個扎心的問題：“代理商能給我們帶來什么價值？”
沒錯，服務是主機廠需要代理商的一個重要理由。不幸的是，中國代理商普遍不重視服務，服務碎片化、低效率的特點，讓服務做到收支平衡極為困難，更不要指望后市場賺錢了。由于施工分散，位置偏遠，常常是路上幾小時，維修幾分鐘，如果無法兼顧及時性和收益性，單一品牌代理商就難以承擔服務的高成本，客戶也無法承受服務的高價格。
未來，多品牌服務增加收益，能在一定程度上改善碎片化、低效率的問題，是客戶服務的可持續(xù)發(fā)展之路。2016年至2017年筆者曾在“開工了”服務平臺創(chuàng)業(yè)，做了五十多個品牌的挖掘機維修服務，取得了良好的經(jīng)濟效益。
此外，采用互聯(lián)網(wǎng)平臺結合遠程服務支持系統(tǒng)，能保證客戶需求的及時響應，通過配件和技師自動匹配，以最快的速度找到當?shù)刭Y源，用最經(jīng)濟的方式提供服務，滿足客戶需求。
2016年04月我在《今日工程機械》雜志上發(fā)表了一篇題為《打破“高墻”才能走出迷局》的文章，指出主機廠“封閉”服務模式的弊端，由于主機廠對服務資源的排他性限制，在很大程度上影響了客戶滿意度，一方面代理商的人員不足，價格太貴，無力做好保外服務；另一方面，社會服務力量又缺少主機廠的支持和認證。
主機廠改為直銷、互聯(lián)網(wǎng)銷售和項目制之后，大項目安排服務力量駐點，但零售客戶的服務和配件則面臨無人接管的局面，最經(jīng)濟、可行的做法就是與互聯(lián)網(wǎng)平臺合作，連接社會資源，提供及時服務。
“易送郵”是一個為用戶送柴油的平臺，平臺上有10萬注冊用戶，客戶留存率高達90％，深受客戶喜愛；“機服云”上有860多萬種配件，幫助客戶找到所需配件資源；“華蟻”平臺為用戶提供介紹機手服務，高峰時動態(tài)用戶有幾十萬。類似的互聯(lián)網(wǎng)平臺還有很多，平臺可以合作來連接全國的配件庫存、機手、服務技師和特價配件，為用戶提供最佳（最近、最快、最優(yōu)）選擇。
主機廠可以利用這些平臺，為客戶提供更好的服務，平臺上客戶數(shù)據(jù)和使用習慣，將成為主機廠增加客戶粘度的重要手段，他們只需開放服務和配件資源，提供培訓和技術支持，各級原廠配件庫也可供客戶選擇。企業(yè)越開放，服務越方便，客戶越滿意。
有人會說，你太幼稚了！主機廠總是自己壟斷數(shù)據(jù)和服務資源，把社會上的服務和配件資源看作“競爭對手”，怎么會把“自己的客戶”讓別人服務呢！“自己的客戶”為什么不找自己人做服務呢？道理很簡單，誰對客戶好，他們就是誰的客戶。
現(xiàn)在主機廠還不愿與社會服務資源合作，可哪個自信的人不是撞得滿頭是包才回頭的？唯一的區(qū)別是，有的人回頭是岸，有的人回頭太晚，背后只有萬丈深淵。
為什么擁有雄厚實力和豐富資源的主機廠，沒有出現(xiàn)一個成功的互聯(lián)網(wǎng)平臺？互聯(lián)網(wǎng)最大的特點就是開放，主機廠自建的任何平臺都帶有“品牌”標簽，推廣中具有先天缺陷。為什么受到客戶歡迎的社會服務資源（配件店、修理廠和背包客）卻被主機廠視為競爭對手？原因就是“封閉的”思維模式，他們并沒有把客戶需求放在第一位。
未來一切都可能改變。獨家代理制消失以后，主機廠必須重新面對服務問題，服務不及時，客戶就會流失，沒有客戶，企業(yè)就是一幢空房子，主機廠不得不做出改變。
根據(jù)平臺上的客戶數(shù)據(jù)可以衍生出很多增值服務，比如：找工程、找配件、找機手、找服務技師、加柴油、換電、積壓庫存拍賣等，這一切的基礎是共享和共贏，那些認為客戶和數(shù)據(jù)是私有財產(chǎn)的企業(yè)，很難玩轉互聯(lián)網(wǎng)，也不得不承受更高的成本和代價。
世界已經(jīng)改變，主機廠什么時候做出改變呢？
